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疫情攻略 | 疫情之下,制造业的自救攻略

毫无疑问,疫情会对经济产生重大的影响。这次巨大的外部事件,强烈冲击着各行各业。

很多人关注到疫情对服务业的冲击,这是短期最明显的。但中期来看,制造业的风险更大。

制造业面临的冲击,和服务业还不一样。

服务业的载体是人,疫情期间无法提供服务,交易停滞,但是疫情一结束,可以马上恢复。

制造业的载体是货,短期内,之前的库存还可以撑一阵子,但是因为疫情期间停工无法生产,之后会带来一段时间断货,断货又会带来客户和供应商的迁移,中期影响比较大。

一定要重视。

疫情下,对于制造业的影响,不仅仅是销售端的交易环节,很多可能从生产环节就要出问题。怎么办?

针对这个问题,我专门请教了黄治国老师。他在制造业的时间很长,1998年就加入美的,也是原美的学院的创始人、美的小家电集团的管委会成员,是兼具管理实践与理论水平的实战派,最近几年一直在给多家制造型企业做管理顾问。

制造业,尤其是中小制造业要怎样“救命、治病、养生”?

 1 

救命

救命,就是活下去。一旦出现失血的情况,关键就是立刻止血,而不是左分析右分析但是没结论。

现在、立刻、马上做什么?能够把命救回来?

对于制造业而言,如果员工、供应商没了,可能很快就死了。

所以在企业内部,你可以立即做这些事情:

首先统计分析员工的到岗情况。这可能是最重要的事情。

如员工中有湖北、武汉籍较多的现象,就要有预案。而如果这其中涉及到企业的关键人员,要更为重视。是马上启动其它招工招员来补充,还是调整内部生产经营?

不能等,要动手了。

其次,对延迟开工、停工的影响进行测算。

测算什么?

一是因假期延长可能造成的影响,二是可能继续停工会造成的影响。

这其中的重点是成本支出、订单交付等情况。成本要考虑如何控制、订单要考核梳理。有特殊情况必须要与客户进行沟通,延期交付,避免违反商业条款而引起额外风险。

黄治国老师还特别建议,要做一次全方位的压力测试,包括短期、中期、而且以销售下跌为前提做预测。

比如:现金流怎么样?销售周期怎么样?成本变动怎么样?利润率的变动怎么样?等等。

为什么要这样做?

因为一旦出现销售下跌而成本、费用不能控制的话,对企业来说是极其危险的。

黄治国老师和我说,在他们的测试中,如果销售下降5%、10%,而成本、费用若不能控制甚至不降反升,对企业利润的影响,就会是断崖式下跌!一旦现金流同时出问题,后果将是灾难性的!

最后在这个特殊时期,一个特别重要的建议,要敢于壮士断腕。

敢暂停、甚至砍掉亏损或者需要长期培育的项目,减少、暂停与提升效率无关的固定资产投入。

壮士断腕,会很痛,但是活命更为重要。控制成本、减少投入、保障现金流,有一点是一点。

那供应端呢?哪些事情要立刻做?

同样,先排查是否有重点疫区的供应商(或者供应商的供应商在重点疫区)。

这是对企业的供应链会产生最直接影响的,要马上有替代方案。

同时,加快采购计划流程优化。如果在接下来的9个月、10个月或下半年(要根据疫情的情况)实现恢复性增长,则要求企业有更快捷的供应链管理,否则即使到时有机会,内部运转效率低的企业也不能抓住。

而对于很多中小制造业来说,是要根据前端销售情况及时调整生产,去产能去库存

在这一点上,是宁可不生产,也不能生产出来后变库存。

黄治国老师还提到很重要的一点,是要与供应商协商,形成命运共同体。

比如在物料确认、仓储、付款周期等方面给予一定的空间,尽可能改善现金流的压力。

这些能救命的方法和手段,应该马上就做,越快越好。

命先保住。

 2 

治病

员工和供应商,是制造业的源头,是命。

但是,对制造业而言,源头控制住,货还要能流出去,钱才会流回来。这是治病。

治病,就是好起来。血管堵塞,关键是安装支架,而不是少油少盐。

在销售端,怎么做?

先进行一次全面、详细的销售盘点,重点关注这些方面:

评估销售区域与“疫区”的重叠度。重叠度越大,那么风险、压力越大,要迅速进行调整;

评估外部销售渠道,对受影响大的渠道,要进行调整;

评估商品的销售流速,调整产品加价倍率。这个时候,越高的产品加价率,销售将实现得越慢、库存将累积得越多;

关注库存,如果库存超过一定的界线,要迅速清理(打折、买断,最好是多捐赠…);

在销售端,风险时期,要敢于调整渠道结构,除非直接利好行业,都要有长期准备,一定不要指望短期内恢复。

因此,总体上要采取收缩策略,对前期经营不理想的渠道、门店及时调整、断流止血,宁可少要销售额,也不能不盈利。只要能力在,等环境变好,恢复起来会很快。

收缩策略,是“节流”,那有没有什么方法,可以“开源”?

有可能的话,重点关注两个方面:

第一,B端市场。

在疫情下,C端市场受影响是显然的,短期内也难以快速恢复,即使疫情按计划可控,乐观估计,商业人流的全面、正常恢复恐怕也得到5月份以后。

因此,在这种情况下,B端市场相对较好操作(虽然B端的需求也可能会受影响),企业可发力如工程市场、企业市场、团购市场等等。

第二,线上销售。

这一点,不用多说。线上相对线下,受影响的程度会小很多。

而为了能更快把货流出去,把钱留回来,组织内部也可以进行一些暂时性的变革。

在企业内部一些项目上,可以考虑内部创业、承包制、全员营销,激活组织、共担风险。

相信“民间有智慧有力量”,鼓励多方面寻找出路。

这个时候,和自己的员工一起,共渡难关,共克时艰。我们的任务应该是平整土地,而非焦虑时光。

 3 

养生

养生,就是让身体更健康。

今天的文章,重点在于救命和治病,把命救活,把病治好。

但是如同抵抗疫病最确定还是保持身体健康、提高免疫力一样,企业也只有不断提升其经营能力,抗风险能力才会更强。

黄治国老师经常说“以内部的确定性应对外部的不确定性”,在这个时候听起来更有意义。

那具体怎么养生?如果有余力的话,可以在这三方面着手:

第一,产品转型或升级。

这次疫情,相对利好的行业是医药健康类,如有这方面的客户,存在利好因素,可以加强这方面的工作。

因为这一次疫情,消费者对健康安全也更加重视并且持续下去,企业可考虑在产品上如何增加健康属性,加强相应的研发。

第二,提升经营效率。

这次疫情,总体来说不会影响中国经济的大趋势,因此更多是竞争、洗牌。这也是倒逼企业转型的节点。

你可以全方位对内部运转效率进行评估,真实地看看自己企业的经营能力与效率。

比如:人均销售、人均利润、库存周转、现金周期,以及组织结构、干部数量等等。

中国各行各业的人效并不高,人工成本压力非常大,这一情况必须改变。制造型企业要不断推动少人化、自动化、信息化、智能化,才能不断提升竞争力。

效率是对冲经营风险的关键,过去很多企业不关注这些数据、不重视经营效率,在风险时期,效率低下的企业将首先出局。

第三,优化管理尤其是干部管理。这一点,被很多企业忽略。

结合这次疫情及各方面的影响,企业也要在干部管理方面有所借鉴。

一定要保证干部队伍的专业性,去除官僚主义。这也是美的、华为、阿里这些优秀企业极其重视的。

在内部,干部不能因为工作做久了、职位变高了、市场做好了就沾沾自喜、忘记了学习与思考、忘记了竞争。

要“愿干事、能干事、干成事”,要“不忘初心、牢记使命”,永远坚持奋斗,真正成为企业的中流砥柱。

疫情,不仅对人的感染,也是对企业免疫力的检验。

救命和治病的手段之后,更要关注自己的长期健康。否则下次,不仅上吐下泻,更有可能暴毙而亡。

最后的话


整体来说,本次情况非同寻常,需要企业更加重视。

企业一定要系统上重视计划、预算、执行、检查等等基本功,把帐算清楚、谋定而后动、事事有检查、项项成闭环。

在具体动作上,一定简化内部管理结构、降低各项成本、加快运营效率与对市场的响应速度。

现在,企业可能需要重新制定2020年度的经营预算,而且重点是二、三、四季度,甚至要有几个预算方案。

通过预算进行更细化的测算,找出风险点,进行重点部署。提前准备,在经营过程中再根据实际情况灵活应对。

我们的企业都练好基本功,做好应对,就是最好的本分、就是最好的爱国、就是最好的讲政治,也是让中国经济继续前进的基本保障。

最后要特别感谢黄治国老师的建议,我想这些建议不仅对于制造业,对于各行各业都有借鉴意义。

希望疫情尽快结束,也希望各企业都能挺过去。

来源|《刘润》

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